Amikor a szervezeten belül újra és újra felmerül egy probléma, akkor azt kezelni kell. Általában a megoldás mindig valamiféle szabályozás, amivel a dolgok menetét megfelelő mederbe próbáljuk terelni. Első alkalommal szinte mindig drasztikus regulákhoz folyamodunk, attól függően mennyire mély az adott komplikáció. Pedig az sem biztos, hogy egyáltalán szabályozni kell.

Hogy ne csak a levegőbe beszéljek…

Agilisak vagyunk. Használunk is agilis módszertanokat, így van csapatonként standup, amikor „előírás” szerint állni kell, miközben végighallgatjuk egymást. Tudom és értem az okát, de baromi vicces, amikor figyeled kívülről és azt látod, hogy mindenki dülöngél össze-vissza, félig ráül az asztal szélére, unott pofával és üres tekintettel bámul maga elé és várja, hogy végre leülhessen. Tudod mit? Szerintem baromság felnőtt embereket ilyenekre „kényszeríteni”. Nem ez a célja az egésznek. Nyilvánvalóan nincs belső motivációja a csapattagoknak. Valami hibádzik. Inkább a miértjét kell megértetni a résztvevőkkel és el kell hagyni a felesleges szabályokat.

Klasszikus baklövés, amikor másoktól átveszünk valóban működő technikákat, módszereket, de azokat nem szabjuk magunkra, a saját céges kultúránkra. De tényleg! Nincs két egyforma szervezet. Miért gondoljuk, hogy nálunk pontosan ugyanaz működni fog?

Másik tipikus példa, amikor egy adott szakemberre, vagy vezetőre egy időben sokaknak van szüksége. Mi a jellemző megoldás rá? A hét egy napjára kitűznek számára egy, vagy több „fogadó időpontot”, amikor lehet keresni és áll rendelkezésre. Szegény hadd dolgozzon nyugalomban. Elméletileg nagyszerű kezelése a helyzetnek, mert rendszert ad az emberek számára, viszont az ad-hoc jelleggel felmerülő bajok elodázódnak, később kerülnek megoldásra. Meg kell várni a megbeszélést. Nyilván vannak olyan helyzetek, amikor szükség van a kockaságra, de a legtöbb esetben csak túlszabályozzuk magunkat. Feleslegesen. Ahelyett az adott embert megtanítanánk nemet mondani, beosztani a saját idejét, és priorizálni a feladatait. Rövid távú megoldások ezek. Igen, a hosszú távú megoldásért dolgozni kell, nem ad azonnal feloldást, viszont a problémát valóban megoldja és nem csak kezeli.

Közelekedési lámpa vs. körforgalom

Találkoztam egy zseniális metaforával, ami gyönyörűen reprezentálja, amit mondani akarok. Amikor két út keresztezi egymást, ahol nagy a forgalom, akkor elsőként táblákat, később közlekedési lámpákat helyeznek el. A lámpáknál viszont végig kell gondolni, hogyan állítsák be a váltás ütemét, azaz egy hipotézist kell felállítani a jövőre nézve. Rövid távon ez működni is fog, de miután minden változik, újra és újra át kell majd állítani a lámpa váltását. Hosszabb távon nem lesz hatékony. Amint változik a forgalom, ott fognak állni sorban az autók a piros lámpánál indokolatlanul. Elég bugyuta szituáció.

Ennek feloldására (is) vezették be később a körforgalmakat és a kettő közötti különbség elképesztően fontos. A körforgalom alkalmazásával nem kell hipotézist felállítanod a jövőre nézve, azaz kevésbé függsz a bizonytalanságtól.

Szóval a szervezetben, ahol dolgoztok, amit irányítotok, megállás nélkül azon kell dolgozni, hogy a közlekedési lámpákat megszüntessétek és helyettük minél több körforgalmat vezessetek be, mindezt úgy, hogy a lehető legjobban magatokra szabjátok.

Képzés ajánló

Végül feltétlen ajánlom ezt a felettébb egyedi és zseniális képzést Luc de Brabandere-től, What managers can learn from philosophy címmel, ahol többek között ezzel a metaforával is találkoztam.